Пандемия коронавируса привела к негативным последствиям для ряда отраслей экономики во многих странах мира. Введение режима повышенной готовности весной 2020 года фактически остановило деятельность предприятий общественного питания, гостиниц и отелей, салонов красоты и парикмахерских, туристических и транспортных компаний и др. Серьёзно изменились процессы в цепях поставок, нарушились устойчивые логистические связи между контрагентами. Многие компании болезненно ощутили последствия кассового разрыва и увидели сложность ручной обработки данных из-за низкого уровня цифровизации. Возникла потребность пересмотра стабильных условий работы с действующими контрагентами и поиск новых более финансово доступных партнеров.
Пандемия подсветила бизнесу насущность управления рисками в целом и юридическими рисками в частности. Среди экспертов нет однозначной оценки, является ли текущая ситуация «Черным лебедем» или же это реализовавшиеся риски, которые своевременно не были оценены. Как бы то ни было, отечественный бизнес оказался не готов к масштабу пандемии Ковид-19.
Работа с рисками, как известно из теории проектного управления, не дает возможности спрогнозировать все ситуации, которые могут негативно повлиять на бизнес компании. Однако она позволяет на 80% снизить объемы и последствия рисков.
Юридический риск – это известный риск проекта. Он делится на три основных компонента: риски ошибок в подготовке документации, риски недостаточной экспертизы, риски незнания и/или некорректного применения законодательства/нарушения законодательства.
В периоды кризисов, а также с расширением количества аспектов деятельности, которые компании будут передавать на аутсорсинг, объем рисков возрастает. 84% организаций ежегодно сталкиваются с рисками от контрагентов. Взаимодействие с контрагентами выстраивается в рамках правового поля, на основании юридических документов – контрактов.
Юридическими рисками от контрагентов являются такие виды рисков как: риск финансовых потерь в случае неисполнения контрагентом/третьей стороной/или субподрядчиком обязательств по контракту; риск нарушения бесперебойной работы компании; риск нарушения законодательства по причине неисполнения контрагентом контракта и др.
Например, у производственной компании «А» возникает риск зависимости от критических поставщиков (риск отсутствия альтернатив). Заключен годовой контракт на поставку комплектующих для производства оборудования. У поставщика, компании «Б», из-за кризиса произошло снижение мощности, что привело к нарушению контрактных сроков поставки.
К возникновению каких рисков может привести данная ситуация?
Для компании «А» формируется целый пул финансовых, репутационных и юридических рисков. Например, такие как:
- риск финансовых потерь, вызванный повышением цен на товары или услуги;
- риск потери времени и дополнительных расходов на поиск альтернативных поставщиков;
- риск расторжения контракта с поставщиком;
- риски нарушения сроков по контракту на поставку товаров своим постоянным клиентам;
- риск потери постоянных клиентов и глобальный риск потери доли рынка;
- риск штрафных санкций по контракту с клиентами из-за расторжения контракта с компанией «Б»;
- риск судебных разбирательств с компанией «Б» в случае задержки/или отказа выплаты неустойки за расторжение контракта в одностороннем порядке;
- риск заключения контракта с недобросовестным поставщиком из-за нарушения сроков поставки / качества поставки по причине низкого уровня компетенций и отсутствия опыта работы новых поставщиков;
- риск увеличения стоимости проекта из-за расторжения контракта компанией «Б» по причине судебных расходов (госпошлина, расходы на адвокатов), нарушения условий/сроков поставки по контрактам с клиентами (пени, штрафы), расходы на проверку новых контрагентов (due diligence) и др.
Предложенный перечень из девяти возможных рисков не является исчерпывающим, и может быть существенно расширен в зависимости от конкретного кейса. Так, если компания «Б» расположена на территории другого государства, включена в санкционный список или подпадает под новеллы законодательства, влияющие на ее деятельность и финансовую стабильность, виды рисков и их масштабы могут существенно расшириться.
Что дает компании «А» подготовительная работа по формулированию длинного перечня гипотетических рисков?
Некоторые производственные процессы зависят от поставщиков. Эффективные компании стараются не допускать ситуацию отсутствия альтернатив. Насколько компании «А» удалось определить риски по поставщикам и создать меры по предотвращению влияния этих рисков на качество продукции, настолько компания «А» гарантирует качество продукции и для своих клиентов.
Как компаниям МСП выстроить управление рисками?
Управление рисками у большинства ассоциируется с миллионными бюджетами, риск-менеджерами, сложными системами автоматизированного внедрения риск культуры в организации и пр. Очень часто менеджеры отказываются даже думать в этом направлении из-за сложности оценки и потенциальных дополнительных расходов. Однако, управлять юридическими рисками любая компания может уже сегодня, начав с несложных, но очень эффективных шагов.
Алгоритм работы с правовыми рисками: последовательность шагов
Шаг 1: Высший менеджмент – инициатор управления рисками в компании, который задает тон взаимодействия. Руководитель компании и/или собственники осознают важность работы с рисками, непосредственно фиксируют собственное внимание и внимание сотрудников на рисках в работе с контрагентами.
Шаг 2: Ведение анализа и контроля контрагентов. При вступлении в контрактные отношения с контрагентами проводится их оценка (финансовая, репутационная, рыночная, информационная и пр.) до заключения контракта. После фиксации гражданско-правовых отношений контрактом необходимо продолжить постоянный мониторинг деятельности контрагента (компания не должна узнавать последней о банкротстве своего основного контрагента).
Шаг 3: Формирование реестра возможных (потенциальных в будущем) юридических рисков. Оценивается вероятность наступления рисков и возможные последствия для проекта и компании в целом. Для контрактных рисков проводится расчет возможных убытков, в случае расторжения контракта или срыва исполнения обязательств контрагентом.
Шаг 4: Разработка методологии управления рисками. Разрабатывается план действий по минимизации, передаче, принятию или избеганию потенциальных рисков. А также – план действий на случай непосредственной реализации риска и возникновения ущерба.
Шаг 5: Организация взаимодействия внутри команды. Сотрудники компании одинаково понимают важность управления рисками. Занимаются этим систематически (каждый новый проект, продукт, контракт и направление развития проходят анализ на потенциальные риски). Происходит обмен информацией и совместная работа по рискам. В случаях свершения риска производится его тщательный анализ, для последующего избегания возникновения аналогичной ситуации. Так постепенно формируются культура работы с рисками и команда сотрудников с навыками самостоятельного выполнения и совершенствования процедуры управления рисками от контрагентов.
Риски, уже известные компании, становятся для нее новыми возможностями. Управление рисками напрямую влияет на процесс создания и удержания стоимости бизнеса. Игнорирование же рисков, наоборот, может поставить под угрозу стратегические, финансовые и операционные инициативы организации на всех уровнях.
Эффективность управления рисками подтверждается ежегодными исследованиями международных консалтинговых компаний. В 2020 году Price Water House Coopers пошла дальше и провела анализ эффективности риск-менеджмента в кризисный период. Согласно исследованию «Управление рисками: испытание кризисом и грядущие изменения работы в новых условиях» в период «великого Локдауна» уровень финансовых потерь компаний, в которых ведется управление рисками, был в разы ниже, аналогичного уровня в компаниях, где управление рисками отсутствует. Интересно, что систематический анализ рисков контрагентов ведет к повышению стоимости бизнеса.